동우화인켐

2000년대 중반 전 세계 LCD 시장은 급속히 성장했다. 노트북 및 PC용 LCD 모니터에서 중대형 디지털 TV로 수요가 확대되면서 LCD TV 시장이 크게 형성됐다. TFT-LCD 대면적화 기술은 2000년 4세대, 2002년 5세대에서 2005년 7세대로 발전했다. 국내 S사는 2003년 합작사(현 S디스플레이)를 설립하고, 2005년 충남 탕정 크리스탈밸리(현 아산디스플레이시티)에 세계 최초로 7세대(1,870mm×2,200mm) 라인을 가동했다. 2007년에는 8세대(2,200mm×2,500mm) 양산 출하를 시작했다. 8세대 라인 출하는 50형대 평판 TV 시장의 본격적인 개막을 의미했다. 대형 TV 수요 확대에 따른 패널의 대형화로 광학소재사업의 전망은 매우 밝았다. 관건은 적기에 과감한 투자를 하는 것이었다. 한발 앞선 대규모 투자를 통해 라인 증설에 나서야 다른 기업보다 경쟁 우위를 확보할 수 있었다. 이에 동우화인켐, 동우광학재료, 동우STI로 분산돼 있던 사업구조의 통합 필요성이 커졌다. 합병을 통해 수천 억 원에 이르는 소요자금을 조달하는 한편 급변하는 시장상황에 신속히 대응할 수 있는 효율성을 갖춰야 했다. 2005년 중반부터 3사의 합병을 추진해 생산성 제고와 경영자원 효율화를 꾀하기로 했다. 동우화인켐은 2005년 10월 1일 동우광학재료와 공식 합병했다. 동우화인켐과 동우광학재료의 합병은 동우화인켐의 신주 발행을 통해 자회사인 동우광학재료를 흡수하는 방식으로 추진했다. 회사의 가치평가를 실시해 동우화인켐 주식 1주당 동우광학재료 주식 4주씩을 합병했다. 기존의 조직과 인력은 그대로 인수했다. 평택공장에 3계열, 4계열의 편광필름 원반공장과 2계열 확산판 공장 투자를 결정한 데 이어 편광필름 5계열, 6계열 공장 및 확산판 3계열 공장의 증설도 계획했다.

2,500억 원에 이를 것으로 예상된 소요자금은 합병을 통해 동우화인켐의 자금을 활용하기로 했다. 2005년 12월 1일 동우화인켐과 동우STI의 합병이 이뤄졌다. 동우STI 역시 동우화인켐이 흡수하는 방식으로 합병을 추진했다. 1,500억 원을 투자해 TFT-LCD의 핵심 소재인 컬러필터 라인을 증설하기로 했다. 월 생산량을 16만 장에서 20만 장으로, 25% 확대한다는 계획이었다. 합병 후 사명은 ‘동우화인켐주식회사’를 그대로 사용하기로 했다. 3사 합병을 통해 동우화인켐의 자본금은 1,032억 원이 됐다. 특히 2005년 매출 1조 2,000억 원을 기록해 창립 이후 최초로 매출 1조 원 돌파라는 금자탑을 세웠다. 1992년 18억 원의 매출로 출발한 지 불과 14년 만이었다. 동우화인켐은 IMF 외환위기 때를 제외하고는 거의 매년 두 배에 가까운 매출 신장을 거뒀다. 이 과정에서 스미토모화학은 1998년 동양화학의 지분 전량을 인수한 후 무려 1조 원에 달하는 금액을 LCD 관련 사업에 투자해 비약적인 성장을 뒷받침했다. 이로써 동우화인켐은 매출규모 국내 200대 기업에 당당히 이름을 올렸다. 3사 합병 후 동우화인켐의 인력은 1,880명에 이르렀다. 2000년까지만 해도 183명에 그쳤으나 LCD 관련 사업을 개시한 이후 인력이 크게 증가했다. 익산·평택공장의 생산직 및 외부용역 인력을 포함하면 총고용 규모는 3,000여 명에 달했다.

동우화인켐은 동우광학재료에 이어 동우STI까지 합병함에 따라 반도체·디스플레이용 전자재료 분야의 주력 기업으로 부상했다. 반도체와 LCD 제조의 필수 소재인 반도체약품, LCD 패널의 편광필름, 확산판, 컬러필터 등 전자재료산업을 아우르게 되면서 전 세계 LCD시장의 급속한 성장과 시장 변화에 신속하고 적극적으로 대응할 수 있게 된 것이었다. 또한 보다 효율적인 조직 운영이 가능해졌다. 합병 이전에도 그룹의 일체화 경영을 목표로 했지만 별도 법인으로 분리돼 있어 대내외적으로 법률·제도상 피할 수 없는 한계가 있었다. 합병을 통해 본사뿐만 아니라 연구, 생산, 관리 등의 조직을 통합적으로 운용함으로써 더욱 효율적으로 조직을 운영할 수 있게 됐다. 정보 활용 측면에서도 동우화인켐, 동우광학재료, 동우STI로 나뉘어 있던 정보 채널을 일원화해 새로운 시너지 효과를 기대할 수 있었다. 2005년 3월 문희철 3대 사장이 취임했다. 전임 김상렬 사장은 동우화인켐 부회장에 취임했다. 문희철 사장은 취임사를 통해 “고객이 거래하고 싶은 회사를 만들고 매출 성장뿐만 아니라 이익 성장을 계속 유지시켜 나가자”라며 “모든 임직원이 신나게 일할 수 있는 분위기를 조성하고 합리적인 복지, 평가제도를 만들어 개인의 경쟁력을 높여 나가겠다”라고 약속했다. 2006년 3월에는 그동안 동우화인켐 발전에 진력해온 나카모토 회장이 사임하고 간다 회장이 취임했다. 간다 회장은 취임사를 통해 “나카모토 회장님이 쌓아 올린 기반과 전통 위에서 동우화인켐을 더욱더 발전시켜 나갈 것을 약속하고 앞으로도 계속 신바람의 마음을 가지고 동우화인켐을 더 좋은 회사로 만들어 가자”라고 강조했다. 나카모토 회장은 동우반도체약품 설립의 주역으로 동우화인켐 발전의 견인차였다. 나카모토 회장은 “지금까지 해왔던 것처럼 동우인의 힘으로 서로 협력해 책임 의식을 가지고 더욱더 좋은 회사로 키워 나가길 기대한다”라고 말했다.

동우화인켐은 2006년 5월 신 CI 선포식을 가졌다. 회사의 로고타입과 심벌마크를 새롭게 제정해 새로운 기업 이미지를 창출하고자 했다. 동우화인켐은 동우전자재료, 동우STI를 합병한 후사명을 변경하지 않았다. 십수 년에 걸쳐 이룩한 동우화 인켐이라는 브랜드 가치를 유지하기 위해서였다. 그러나 CI는 통일해야 할 필요가 있다고 판단했다. 빠르게 변화하는 시장 환경에 대처하기 위해서는 기업이미지 통합이 선행돼야만 했다.

동우화인켐은 새로운 로고와 심벌에 IT소재산업의 일등기업, 나아가 글로벌 선도기업으로 도약하기 위한 비전과 의지를 담기로 했다. 새롭게 선보인 CI는 한국과 일본의 융합에서 생성되는 에너지를 표현했다. CI 색상 중 레드는 동우화인켐이 지닌 열정을, 블루는 완성도 높은 첨단 기술을 상징했다.

동우화인켐 신 CI

합병 이후 회사 전체적으로 적용할 수 있는 통일된 제규정 지침도 마련했다. 인사규정, 전결규정, 조직업무 분장규정 등 내부관리규정 및 지침을 정비해 조직 운용의 기준으로 삼았다. 전자우편, SAP, 그룹웨어 등 사내 업무 전산망도 실무담당자를 중심으로 별도 팀을 구성해 통합 작업을 진행했다. 2006년 2월에는 팀제를 도입했다. 직무평가를 실시해 일정 수준 이상인 조직을 팀으로 운영하고, 그에 미치지 못하는 조직은 유사 팀에 통합 운영하는 방식이었다. 연구소의 경우에는 특성을 감안해 조직 명칭을 별도로 운영했다. 직급체계(Job Grade)는 기존 M1~M3 단계를 M1~ M6로 세분했다. 호칭체계는 대외 호칭 관리와 직무등급 관리의 이원적 관리를 통해 직무등급과 호칭을 연계하기로 했다. 따라서 M1·M2는 대리, M3·M4는 과장, M5·M6는 팀장 및 담당부장으로 호칭했다. 기존 차장 호칭자 및 M5 미만 부장의 경우 2년간 호칭을 유예하기로 했다.

특히 2003년 PMS(Performance Management System)에 이어 2006년 CMS(Competency Management System)를 도입하면서 역량과 성과 중심의 인사 관리를 본격화했다. 2006년 3월부터 ‘역량 모델 및 활용 체계 개발’을 위한 인재관리시스템을 설계하는 역량 프로젝트를 시행 완료했다. 높은 성과를 달성하기 위해 구성원들이 갖춰야 할 역량을 정의하는 한편 역량 모델을 설정해 궁극적으로 지속적인 성장을 위한 글로벌 스탠더드 구축을 목적으로 했다. 조직의 비전과 전략을 실현하기 위한 조직목표와 개인목표 그리고 이를 실현하기 위한 조직역량과 개인역량을 정의하고 평가하는 툴로서 각각 PMS와 CMS를 제공해 성과 향상 및 개인의 경력 발전을 지원했다. 높은 성과를 내는 구성원에게는 그에 상응하는 보수를 제공해 능동적인 직무 수행의 동기를 부여했다.

동우화인켐은 합병 이후 조직문화 혁신에 박차를 가했다. 특히 수평적 언로를 확대함으로써 신바람 나게 일할 수 있는 더 좋은 회사를 만들어 나가는 데 주력했다. 커뮤니케이션 활성화는 효율적인 업무 처리를 통한 스피드 경영은 물론 동우의 조직문화를 발전시킬 수 있는 원동력이 될 것이라는 판단이었다. 먼저 글로벌 리더로의 성장이라는 비전 달성을 위한 동우화인켐 고유의 기업문화 형성을 위해 2005년 OPL(OPinion Leader) 제도를 도입했다. 벽 없는 커뮤니케이션 문화를 만들어 나가는 것을 핵심 목표로 삼았다. 조직의 변화를 위해 구성된 일종의 미션지향적 조직인 OPL활동은 주위 동료들의 의견을 수렴해 CEO에게 전달하고 검토 결과를 CEO로부터 전달받아 다시 제안자에게 전달하는 과정을 통해 벽 없는 커뮤니케이션 문화를 형성해 나갈 것으로 기대됐다. 커뮤니케이션 활성화는 곧바로 스피드 있는 의사 결정을 가능하게 한다는 점에서 고성과 창출에도 실질적인 영향을 끼칠 것으로 판단됐다.

OPL활동을 위한 조직으로 미래전략TFT와 OPL그룹을 구성했다. 미래전략TFT는 영업, 생산, 지원, R&D 등 부문별로 동료의 추천을 받은 핵심 인재로 구성했다. OPL그룹에서 제안되거나 자체 발굴한 과제를 해결하는 변화과제 해결 그룹의 역할을 맡았다. OPL그룹은 대리 이하 젊은 사원들 중 추천을 통해 지역과 계층을 대변하는 오피니언 리더들로 구성했다. 선정된 사원들은 온라인 활동을 중심으로 회사 발전에 필요한 문제점 발굴이나, 신바람 나는 조직 문화 형성을 위한 참신한 아이디어를 제시하는 역할을 수행했다. 2006년부터 3사 합병을 토대로 문화적 통합을 위한 조직문화 혁신 프로젝트를 본격적으로 가동했다. 몇 년간의 ‘한 지붕 세 가족’ 생활을 마치고 2005년 말 통합돼 하나의 동우화인켐으로 거듭나면서 진정한 통합을 위한 공통 문화 형성이 요구됐기 때문이다. 동우화인켐은 조직문화 혁신 프로젝트를 추진하면서 사원들의 솔직한 의견 파악을 가장 우선시했다. 이에 회사에 대한 만족도를 높일 수 있는 사원 의식 조사의 툴을 마련해 정기적인 조사를 실시함으로써 좀 더 좋은 회사의 기반을 만들어 갈 것을 중요한 과제로 삼았다.

크게 두 가지 목표를 설정했다. 첫째, 전사 설문조사에 의한 기업풍토진단(CCS)을 통해 조직의 통합도, 기업 정체성, 인적 자원의 개발 등 기업의 풍토를 구성하는 9가지 요인에 대한 사원 의견을 취합해 조직적 이슈와 문제 점을 파악하기로 했다. 둘째, C-SORT 설문조사 결과(목표 문화 모델링)를 바탕으로 미래 바람직한 통합 조직문화 구축을 위한 방향성 합의와 로드맵 개발 및 실행 프로그램을 도출하기로 했다. 추진 조직으로는 조직문화 혁신TFT를 구성하되 50인 위원회와 실무위원회로 나눠 이원적 조직을 운영했다. 50인 위원회 구성은 전사적인 공감대 확보를 위한 차원이었다. 전체 임원 및 미래전략TFT, OPL 및 사원 대표 50명으로 구성해 킥오프 및 종료 시 프로젝트 목표 및 결과를 공유하되 로드맵 및 액션플랜 실행에 대해 반기 1회 모니터링를 실시하고 개선대책을 제안하는 역할을 수행했다. 실무위원회는 액션플랜 등의 실질적인 프로젝트 추진 책임을 맡았다. 조직문화 방향성을 도출하고, 각 목록별 액션플랜 수립 및 리뷰를 담당했다.

기업풍토진단은 높은 참여 속에 이뤄졌다. 전 사원의 85.4%가 조사에 참여했으며, 특히 익산공장의 경우 99%에 달하는 참여도를 보여 합병 이후 구성원들은 기업문화 통합에 대한 높은 관심을 드러냈다. 기업풍토진단 결과를 바탕으로 실무위원회는 현재 문화와 바람직한 미래문화에 대한 깊이 있는 토론을 통해 바람직한 조직문화의 방향성이 될 9개 행동목록을 선정했다. 동우화인켐은 조직문화 혁신 프로젝트 행동목록을 50인 위원회에 보고해 확정한 후 실행에 옮겼다. 이와 함께 2007년 ‘바람직한 커뮤니케이션 문화 구축’의 일환으로 ‘벽 없는 상하 간 커뮤니케이션 활성화’를 위한 ‘Start&Stop’ 캠페인을 전개했다. Start&Stop 캠페인은 2006년 12월 실시한 전사 설문조사에 의한 기업풍토진단의 후속 조치였다. 문화혁신 과제 중 매니지먼트 스타일에 대한 개선, 구체적으로 상사의 지원과 상사-부하 간 커뮤니케이션 활성화가 가장 시급한 과제로 분석되자, 상하 간 커뮤니케이션을 가로막는 행동과 향상시키는 행동을 정의한 후 이를 바람직한 방향으로 유도하기 위한 활동에 나섰다. 2007년 1월 시무식에서 Start&Stop 캠페인 선포식을 거행했다. 이 자리에서 설문조사 결과와 사내 상하 간 커뮤니케이션 활동에 있어서 컨티뉴(Continue)·스톱(Stop)·스타트(Start)해야 할 행동규범을 각 사업장 임직원 대표의 선언문 낭독을 통해 공표했다. 2007년 1월 중순부터 매주 임직원들이 응답한 Continue·Stop·Start해야 할 행동이나 말 중 가장 응답 수가 많았던 구체적인 표현, 즉 가장 빈번하게 쓰이고 있는 표현과 가장 듣고 싶어하는 표현을 토대로 ‘금주의 Communication 쪽지’를 발송했다. 조직의 성패는 핵심에 있는 리더들의 역량에 의해 크게 좌우된다는 판단에 따라 팀장과 임원을 대상으로 행동규범에 대한 미니 설문조사를 실시했다. Start&Stop 캠페인은 2007년 상반기 6개월 동안 진행됐다. 벽 없는 커뮤니케이션에 대한 임직원의 공감, 바람직한 커뮤니케이션 구축에 대한 전 임직원의 지속적인 관심과 적극적인 참여를 이끌어내며 지속적인 고성과(高成果) 창출을 위한 기업문화 혁신의 토대를 마련하는 계기가 됐다.

2008년에는 조직문화 혁신 프로그램의 일환으로 5월부터 ‘WOW(칭찬)카드 프로그램’을 전사적으로 시행했다. ‘WOW’는 ‘Wonderful! Oh! Wonderful!’의 약어로, 상사가 부하를 칭찬할 때 나오는 감탄사를 의미했다. 기업풍토진단 결과를 토대로 평택공장에서 부분적으로 운영하고 있던 ‘칭찬 메아리 제도’를 확대한 것이었다. WOW카드 프로그램은 전사의 임원과 팀장이 자율적인 재량으로 업무에 충실하고 모범이 되는 사원, 조직에 활기를 불어넣는 사원 등을 칭찬할 때 WOW카드를 지급하는 방식이었다. WOW카드를 수령한 사원에게는 복리후생 포인트 적립 혜택을 부여했다. 동우화인켐은 2007년 5월 컴플라이언스 관련 규정을 제·개정했다. 2003년 기업행동매뉴얼, 컴플라이언스 규정 등을 제정해 윤리경영을 추구해 왔으나 구체적인 기준이 미흡해 임직원들의 참여가 저조하다는 반성에 따른 조치였다. 우선 컴플라이언스 관련 기구를 재정비했다. 컴플라이언스 위원장을 부사장으로, 부위원장을 관리본부장으로 변경하고, 사무국을 법무팀으로 단일화했다. 컴플라이언스의 실질적 활성화를 위해 스피크업(Speak Up) 제도를 도입했다. 스피크업은 위법, 부정행위가 발생하거나 발생할 우려가 있는 경우 그 내용을 제보해 사태를 신속히 파악하고 시정할 수 있도록 하는 제도로, 컴플라이언스 위원회를 통한 독립성을 보장했다. 또 제보의 보안과 신뢰도를 향상시키기 위해 팩스를 통한 제보 방식을 폐기하고, 편지와 이메일로 제보창구를 한정했다.

윤리경영과 관련해서는 2006년부터 전 임직원이 서약서를 매년 제출하고 있음을 규정에 명문화했다. 또 새롭게 윤리경영지침을 작성해 내부 이해관계자, 외부 이해관계자 각각의 업무 수행 시 직면하게 되는 가능한 모든 상황을 상정한 구체적인 기준을 제시했다. 기업행동매뉴얼, 컴플라이언스 규정, 윤리경영 실천 지침 등 윤리경영 관련 세부적인 내용은 책자로 인쇄해 모든 임직원에게 1부씩 배포했다. 그룹웨어 등을 통해서도 항상 확인해 볼 수 있도록 했다. 특히 신입사원에 한해 실시했던 교육을 2007년부터는 전 임직원 대상으로 확대해 컴플라이언스 운영을 통한 윤리경영 실천을 내재화했다.

동우화인켐은 2009년 2월 사업본부제를 도입했다. 사업부문별로 고객의 요구나 경쟁 환경이 상이할 때 각 사업에 따라 이에 신속히 대처하기 위해서였다. 이에 따라 관리·기획본부, 연구·기술본부, 케미칼사업본부, 광학소재사업본부의 4개 사업본부체계를 갖췄다. 대신 사업본부 내 스태프 기능은 가능한 한 슬림하게 조직을 구성했다. 관리·기획본부는 전사적 목표의 설정, 사업본부 간 자원 배분, 사업본부의 업적 평가, 전사적 지원기능 등을 담당했다. 단기적인 성과에 치중할 수 있는 사업본부제의 단점을 보완하기 위해 연구부문과 기술부문을 통합해 연구·기술본부를 신설했다. 장기 투자가 요구되는 연구 및 기술 개발을 담당함으로써 미래 성장동력을 확보하겠다는 복안이었다.

동우화인켐은 사업본부제 도입을 통해 책임경영을 강화했다. 즉 필요한 자원을 사업본부에서 가지고, 그 자원이 최대의 효과를 발휘할 수 있도록 적절하게 배분해 적재적소에서 운용함으로써 사업본부 책임경영을 실현하기로 했다. 사업본부별로 영업, 제조, 구매부문을 통합 운영함으로써 그 책임과 권한을 명확하게 하고 시너지를 제고해 나갔다. 원자재 조달에서부터 고객에의 판매를 통한 수익 창출에 이르까지 권한을 가지되 그에 따른 책임 또한 사업본부에서 감당하도록 했다.

또 사업본부제를 통해 스피드경영을 실현했다. 경영 환경과 고객요구는 내일을 예측할 수 없을 만큼 급변하고 있었다. 책임과 권한을 부여받은 사업본부에서 신속한 의사결정을 통해 성과 창출 속도를 높이고, 전사 지원 부문에서는 각 사업본부를 적극적으로 지원해 보다 속도 있는 경영을 펼쳐 나갔다. 연구·기술본부 신설을 통한 기술경영도 가속화했다. 기업이 영속하기 위해서는 단기적인 성과도 중요하지만 새로운 제품과 기술 개발을 통해 끊임없이 진화하고 성장해야 한다. 동우화인켐은 연구, 기술 관련 기능을 유기적으로 통합해 사업부문을 지원하는 한편 신성장동력을 발굴하도록 했다. 기술 개발 역량을 통한 기술경영 실현으로 장기적인 경쟁력을 제고하기 위한 포석이었다.