동우화인켐

지속가능하고 존경받는 기업으로 성장하는 데 있어 가장 중요한 토대는 바로 사람, 즉 인재다. 애플 창업자 스티브 잡스는 “혁신은 기업이 얼마나 연구·개발(R&D)에 돈을 투자하는지와 관련이 없다”라며 “애플이 ‘매킨토시’를 개발했을 때 IBM은 R&D에 100배 더 많은 돈을 투자했지만, 돈으로 혁신을 이룰 수는 없었다”라고 말했다. 그는 오히려 “혁신은 기업이 가진 사람들, 기업이 좋은 사람을 얼마나 많이 가졌는지, 경영진이 이들을 어떻게 이끄는지에 따라 결정된다”라고 말했다.

현대의 세계 초일류 기업들은 인재 확보를 위해 국경을 넘나들고 있으며, 국내 기업의 최고경영자들도 핵심 역량을 가진 인재를 확보하기 위해 직접 리크루팅에 나서고 있다. 그렇다고 경쟁사보다 우수한 인재를 많이 확보한 데 만족하며 머무르지도 않는다. 인재를 확보하기 전보다 인재를 영입한 후의 관리가 더 중요하다는 것을 잘 알고 있기 때문이다. 기업들은 확보한 인재들이 제 기량을 충분히 발휘하도록 어떻게 활용할 것인지 끊임없이 고민한다. 일은 결국 사람이 하는 것이고 뛰어난 사람이 모여서 일하는 기업이 경쟁에서 이긴다는 것은 평범하지만 만고불변의 진리다.

기업이 필요로 하는 인재상은 시대 흐름에 따라 달라져 왔다. 체계적인 조직문화를 강조하던 1970년대에는 원만한 인간관계, 책임감, 성실성을, 1980년대에는 산업발전에 따른 협동심, 사명감, 책임감 등을 강조했다. 1990년대에는 국제화 시대의 도래에 대응해 창의성, 전문성, 도전성 등을 요구하기 시작했다. 21세기를 맞아 많은 기업들은 전문적인 실무능력을 갖춘 인재를 원하고 있다. 여기에 더해 창의적인 사고, 도전정신, 열정까지 갖춘 인재상을 표방하고 있다.

동우화인켐은 기업 간 격차가 결국 인재의 격차임을 확신하며, 인재경영 을 기업경영의 가장 중요한 원칙으로 삼고 있다. IT소재부문의 넘버원 기업으로 성장해 가는 동우화인켐의 비전에 걸맞게 끊임없이 정보를 추구 하고, 자발적으로 협력하며, 체계적으로 분석해 정확하게 일하면서도 타인에게도 영향을 미칠 수 있는 인재상을 지향하고 있다. 각자의 전문성과 함께 협력과 주위 사람에 대한 선한 영향력까지 강조하는 것이다.

동우화인켐은 열정적인 도전으로 최고의 역량을 가진 인재 육성을 위해 최상의 지원을 펼쳐 왔다. 역할수행 프로그램, 리더십 강화 프로그램, 직무 전문성 향상 프로그램, 글로벌 역량강화 프로그램, 구성원 공통역량 강화 프로그램인 워크스마트(Work Smart) 교육을 통해 체계적인 학습 문화를 조성해 왔다. 역할수행 프로그램은 각각의 직위에 걸맞은 역할의 인식과 수행에 요구 되는 스킬을 배양하는 교육이다. 동우화인켐의 구성원이 각자의 위치에서 최고의 역량을 발현할 수 있도록 주임-선임-책임-수석으로 연결되는 프로그램을 실시했다.

세부 프로그램으로는 신입사원을 대상으로 한 입문교육 및 OJT를 비롯해 승격자 역량강화 과정, 평가자 역량강화 과정 등을 마련해 구성원들의 역량 강화를 도모하고 있다. 리더십 강화 프로그램은 회사의 비전 달성과 전략 실행에 요구되는 역량을 강화하기 위해 마련한 교육이다. RMT(Regional Manager Program), GMM(Global Manager Meeting), 팀장·파트장 관리역량 향상 프로그램(Leader Training), 현장관리자(Field Manager) 트레이닝 등을 구성해 지역과 현장을 망라한 리더십 강화를 도모하고 있다.

모든 리더를 대상으로 진행되는 로컬 프로그램(Local Program)과 선발인력을 대상으로 운영되는 글로벌 프로그램(Global Program)으로 구분해 실제 업무와 비즈니스 사례를 해결하며 역량을 강화할 수 있도록 하고 있다. 주요 직무 수행에 필요한 스킬 강화를 목적으로 한 직무 전문성 향상 프로그램은 연구·개발 부문의 최신 기술 트렌드와 발전방향을 탐구하기 위한 연구세미나를 운영 중이다. 또 임직원 모두가 직무능력 향상을 위해 자기주도적으로 참여할 수 있는 워크스마트 교육 프로그램을 운영하고 있으며, 이는 개인별 학점제와 연동돼 지속적인 성장의 기회를 제공하고 있다.

무엇보다 동우화인켐의 글로벌화를 위한 글로벌 역량강화 프로그램을 실시하고 있다. 전 임직원을 대상으로 어학과정을 사내 집합 및 온라인 과정으로 마련해 상시 운영해 왔다. 특히 선발 인력을 주재 근무 형태로 일본의 모회사인 스미토모화학으로 장·단기 파견함으로써 글로벌 역량을 강화하는 데 초점을 맞추고 있다. 세계적 화학기업인 스미토모화학의 자회사로서 글로벌 네트워크를 보유하고 있어 다양한 기술 연수와 직무간 교류가 가능하다. 또한 글로벌 인재 육성을 핵심 경영방침으로 삼아 역량에 맞는 어학교육뿐만 아니라 현지 전문가로서의 육성을 위한 직무를 부여해 글로벌 마인드와 역량을 갖춘 인재로 성장하는 데 충분한 기회를 부여하고 있다.

이밖에 국내 주요 기관으로 교육 파견을 보내거나, 온라인&모바일 프로 그램 학습을 지원해 구성원들의 공통역량 강화에도 힘쓰고 있다. 동우화인켐에 있어 교육은 기업의 비용이 아닌 투자이며 수익성보다는 미래를 위한 가치에 초점을 맞춘 지속 성장의 원동력이다.

현대 기업들의 인재경영 트렌드는 높은 성과를 만들어내는 인재를 더욱 소중히 여긴다. 성별과 학력은 중요하지 않다. 인재의 동기부여를 위해 성과주의 인사정책을 시행하고 있다.

그중 핵심이 평가 및 보상시스템의 체계화다. 직원들이 공정한 보상이 이뤄지고 있다고 인식하도록 성과관리제도를 개선하고, 직원 능력에 맞는 목표 설정과 이에 따른 보상시스템을 마련하는 움직임이 활발하다. 동우화인켐은 성과를 기준으로 이뤄지는 공정한 평가와 보상을 통해 구성원들이 더 높은 성취감과 보람을 느끼도록 하고 있다. 제도적인 변화로는 2003년 PMS를 도입하면서부터 성과관리제도를 본격적으로 정착시켜 나갔다. PMS는 직무에 대한 책임과 역할을 명확히 정의하고 객관적 목표 설정, 투명한 평가 및 공정한 보상을 실현하는 선진형 성과관리시스템이다. 사실에 의거한 평가, 목표 하나하나에 대한 확실한 평가로 객관적인 결과를 도출하고, 이에 대한 피드백 과정을 통해 평가의 공정성을 기했다.

2006년에는 높은 성과를 달성하기 위해 구성원들이 갖춰야 할 역량을 정의하는 인재관리시스템 설계 역량 프로젝트를 추진했다. 조직의 비전과 전략을 실현하기 위한 조직목표와 개인목표 그리고 이를 실현하기 위한 조직역량과 개인역량을 구체적으로 정의했다.

2009년부터 CMS를 평가에 반영하면서 조직의 목표와 개인의 목표, 조직의 역량과 개인의 역량을 유기적으로 연결한 성과관리 및 평가를 전개 했다. 이를 통해 성과 향상에 따른 합당한 보상은 물론 개인의 경력 발전에 대해서도 강력한 동기를 부여할 수 있게 됐다.

2011년 인사정보시스템인 ez HR 시스템을 도입하면서 성과와 보상에 필요한 정보의 체계적 관리와 보상 및 평가제도 개선의 인프라를 구축하 기도 했다.

‘묵은 풍속, 관습, 조직, 방법 따위를 완전히 바꾸어서 새롭게 함’ 표준국어대사전에서 풀이한 혁신(革新)의 의미다. ‘가죽 혁(革)’에 ‘새로울 신(新)’, 글자 그대로는 가죽을 새롭게 만든다는 뜻이다. 짐승의 털과 기름을 말끔하게 제거해 부드럽게 만든 것이 바로 ‘혁’이다. 이를 위해서는 가죽을 벗겨내야 하는데, 이때 얼마나 큰 고통이 따를 것인가. 즉 혁신은 가죽을 벗겨내는 아픔을 감수해야 이뤄질 수 있다는 말이다.

영어로 보면 ‘Innovation(혁신)’은 ‘In(안)’과 ‘Nova(새롭다)’가 결합된 형태다. 안에서부터 새로워진다는 의미다. 그렇다면 과연 혁신을 위해 고통을 감수할 준비가 되어 있는가. 훌륭한 인재들이 많이 있는 곳이라도 조직문화가 지나치게 경직돼 있거 나, 도전을 어렵게 하는 기업이라면 직원의 창의력과 능력이 기업 혁신으로 이어지기 어렵다. 그래서 인재경영에 나선 많은 기업들은 도전하는 조직문화를 만드는 데 적지 않은 노력을 기울이고 있다.

우수한 조직문화를 갖춘 기업의 경우 통상 조직문화를 새롭게 형성하는데 걸리는 시간이 5~10년 정도라고 한다. 기업문화 형성의 출발점이 단순히 비전과 핵심가치, 슬로건을 만들어 널리 알리는 것이라면, 실제 구성원들의 가슴속에 내면화돼 신념과 행동으로 조직문화가 스며들기까지는 매우 많은 노력이 필요하다. 동우화인켐은 전 사원이 공감할 수 있는 조직문화를 형성하기 위해 노력 했다. 세계적인 변화혁신 전문가 존 쿼터의 말처럼 기업문화의 변화는 사람들의 행동이 바뀌고 나서 일정기간 동안 이 바뀐 행동들로 인해 집단 전체가 이익을 본 후 사람들이 이 새로운 행동과 개선된 성과 사이에 어떤 분명한 인과관계가 있다는 것을 알게 된 후에야 비로소 변화하는 것이기 때문이다. 조직문화는 △조직구조, 프로세스, 의사결정체계 등의 조직의 관행이나 제도 △경영이념, 철학을 포괄하는 핵심가치 △너무나 당연히 여기고 무의식 중에 모든 조직원에게 공유되고 있는 기본적 가정 등 크게 세 가지 구성요소를 가지고 있다. 이러한 요소들은 상호 시너지를 통해 조직의 전략, 목표, 운영방식에 영향을 끼치고 바람직한 의사결정, 행동의 준거를 제공한다는 점에서 비전과 전략을 실행하는 데 중요한 역할을 담당한다.

조직문화의 혁신은 단지 좋은 복지 혜택과 분위기 개선이 아닌 비전과 전략 실현을 위해 반드시 필요한 변화혁신 활동이다. 2005년 3사 합병 이후 ‘문화적 통합을 통한 지속적이고도 높은 성과를 창출하는 회사를 만들기 위해’ 2006년부터 본격적으로 조직문화 혁신활 동을 추진해 왔다. 특히 벽 없는 커뮤니케이션을 통해 신바람 나게 일할수 있는 더 좋은 회사를 만들어 나가는 데 역점을 기울였다. 다양한 커뮤 니케이션 채널을 통해 계층 간 벽을 없애면서 마음을 열고 솔직하게 소통할 수 있는 일터를 만들어 나갔다. 2013년에는 ‘신뢰’, ‘도전’, ‘열정’, ‘고객만족’의 핵심가치 TECH를 정립해 임직원들을 하나로 묶는 구심점을 마련했다. 행동원칙이자 가치판단 기준으로서 이를 기반으로 동우화인켐 임직원들은 한 방향으로 모두가 함께 나아갔다.

2017년 말부터 2018년 초까지 ‘전사조직활성화, 파인 투게더(Fine Together) 동우’ 행사를 통해 다시 한번 단합과 화합, 소통의 기회를 마련한 동우화인켐은 일하는 문화 개선 및 업무몰입도 제고를 지속적으로 추진했다. 업무 몰입의 방해요인 제거, 소통 채널·활동 강화, 제도·인프라 보완, 기본 지키기 등 다섯 가지 카테고리 속에서 10대 중점 과제를 실천해 왔다. 업무몰입의 방해요인 제거 부문에서는 회의문화 개선과 문서작업 간소화, 소통 채널·활동 강화를 위해서는 쌍방향 소통채널 강화와 강압적·일방적 소통문화 개선, 제도·인프라 보완을 위한 활동으로는 반반차 제도와 같은 개인 차원의 효율적 시간 활용과 업무·조직 차원의 효율적 시간 활용 방안을 수립, 시행했다. 또 기본 지키기 차원으로 휴일 출근지양이나 휴일 모바일 메신저 업무지시 금지 등 리더의 솔선수범 실천과 출퇴근 시간 준수 등 개인의 기본 지키기를 강조했다. 이 같은 과제는 관리자 및 구성 원들 실천도에 대한 모니터링을 통해 지속적으로 관리했다.

전 세계적인 코로나19 팬데믹으로 새로운 일상을 맞이하는 지금, 동우화 인켐은 구성원들의 공감과 자발적 참여, 투명하고 자유로운 의사소통의 조직문화를 토대로 지속 가능한 미래를 향한 발걸음을 재촉하고 있다.

동우화인켐이 가장 역점을 두고 있는 또 하나는 가족 같은 회사 분위기 조성이다. 구성원들의 만족감을 높여 주기 위해 가족과 함께하는 화합의 장을 꾸준히 마련해 왔다.

임직원 자녀들을 대상으로 3박 4일간 진행된 어린이 캠프, 사업장 견학과 레크리에이션 시간을 통해 회사에 대한 자부심을 고취했던 부모초청 행사를 실시했다. 일에 몰두할 수 있는 환경을 만들어 주기 위해 마련한 동화어린이집도 대표적인 복지시설이다. 그중에서도 중점을 둔 것은 기숙사 환경이었다. 회사가 또 하나의 안락한 보금자리가 될 수 있도록 사택 및 기숙사를 운영하고 있다. 또한 전세 자금과 주택 마련 지원, 임직원 자녀 학자금 지원 등의 복지 혜택을 통해 구성원들이 행복한 가족적인 회사를 지향하고 있다. 또 심리상담실인 하늘샘 운영 및 단체 상해보험제도를 실시해 구성원들의 어려움과 고민 해결을 위해 노력하고 있다.