동우화인켐

동우화인켐은 1991년 창립 이후 시대 변화에 한발 앞장선 대응으로 흔들림 없이 지속적으로 성장해 왔다. 반도체약품사업으로 사업을 개시한 이후 한국 디스플레이산업에 이어 스마트폰산업의 세계 시장 선도에 발맞춰 급성장을 거듭했다.

1990년대 말부터 IT 제품의 성장으로 기반을 다진 한국 LCD산업이 2000년대 중반부터 TV 중심으로 전환하며 고도 성장기를 구가하자 동우화인켐은 발 빠르게 편광필름, 컬러필터사업을 개시해 우리나라 디스플레이산업의 한 축을 당당히 담당했다. 2010년 즈음 스마트폰산업이 반도체, 디스플레이에 이어 국가 경제 성장을 선도하기 시작하자, 동우화인켐은 이번에도 시의 적절하게 터치센서사업을 개시해 다시 한번 퀀텀 점프(Quantum Jump)를 했다.

1997년 IMF 외환위기, 2008년 글로벌 금융위기에도 동우화인켐은 성장의 발걸음을 멈추지 않았다. 그러나 2010년대 후반 4차 산업혁명의 가속화와 함께 세계 경제의 패러다임이 근본적으로 바뀌기 시작하면서 동우화인켐을 둘러싼 경영환경도 급변했다. 동우화인켐의 주력 시장인 디스플레이산업의 변화가 가장 심했다. 2018년 B사가 10.5세대의 본격적인 양산에 돌입하며 LCD 판세에 지각 변동이 일어났다. 그뿐만 아니라 2022년까지 8세대 19기, 10.5세대 3기 등 중국 업체들의 생산능력 확충은 계속될 전망이었다. 중국 정부의 굴기(堀起) 전략을 등에 업은 중국 디스플레이 업체들의 대약진에 10년 이상 세계 시장을 평정하던 한국 디스플레이업계는 수익성 하락이 불가피했다. 중국 업체들의 계속된 증설로 LCD 가격이 계속 하락했기 때문이었다. 우리나라 디스플레이기업들은 LCD 라인 축소를 단행하며 OLED, QD(퀀텀닷) 디스플레이로의 전환을 가속화했다. 한국의 LCD 라인은 해외로 이전하거나, 차세대 디스플레이 제조 라인으로 전환했다. 이에 비해 중국 내 증설은 계속되고 있었다.

한국 디스플레이 기업들과 동반성장하던 동우화인켐의 전략 전환은 불가피했다. 이미 컬러필터사업은 B사 등 중국 LCD 기업만을 대상으로 사업을 전개하고 있었고, 편광필름사업 역시 세계 LCD시장의 재편에 서둘러 대응해야 하는 시점을 맞고 있었다. 특히 광학소재 사업은 완제품 생산 중심에서 중간재 공급 생산거점으로의 변화에 당면했다. 이에 따라 주요 고객사의 생산거점 해외 이동에 따른 현지 대응전략을 활성화했다. 국내 생산거점은 효율화해 차세대 디스플레이 대응에 주력했다. 스마트폰산업은 2000년대 초부터 출생한 연령 집단을 일컫는 Z세대를 겨냥해 초고속 카메라 채용을 확대하는 동시에 대화면에 따른 베젤리스 실현, 플렉서블 디스플레이 채용 등 혁신을 거듭하고 있었다. 무엇보다 고객사들은 기술 혁신을 통해 TSP의 내재화를 가속화했다. 기존의 사고 및 방식으로는 앞으로의 성장에 한계가 분명했다. 이를 극복하기 위해 동우화인켐은 주력 품목의 품질 및 원가 경쟁력을 극대화하는 한편 새로운 성장동력이 될 수 있는 사업의 전환을 모색했다. 반도체용 케미컬사업은 반도체산업의 지속적인 성장에 따라 미래 전망이 어떤 사업보다 밝을 것으로 판단됐다. 4차 산업혁명으로 AI와 IoT, 5G 등 미래 기술 시장이 성장하면서 메모리 반도체, 시스템 반도체 등 첨단 반도체 수요는 계속 증가했다. 그뿐만 아니라 삼성전자와 SK하이닉스 등 우리나라 반도체기업들은 여전히 세계 시장을 주도했다. 동우화인켐은 반도체용 케미컬사업을 집중적으로 육성하기로 하고, 차별화된 제품 및 신제품 개발에 적극적으로 나섰다. 반도체약품에서 출발한 회사의 저력을 유감없이 발휘할 수 있는 분야이기도 했다.

2019년 4월 라인호 6대 대표이사 사장의 취임과 함께 동우화인켐은 새로운 도약에 나섰다. 전임 황인우 사장은 부회장에 취임했다. 라인호 대표이사 사장은 취임사를 통해 어려운 대내외 경영환경 극복과 더불어 회사의 경쟁력 강화를 위한 3가지 경영전략을 발표했다. 첫째 출근하고 싶은 회사, 일하고 싶어지는 회사 분위기 조성, 둘째 회사의 기술력·개발력 강화, 셋째 신규사업 발굴을 강조하면서, 특히 급변하는 반도체·디스플레이 산업환경과 더불어 치열한 글로벌 무한경쟁에 대응하기 위한 임직원 모두의 노력을 당부했다.

이에 앞서 2019년 3월에는 데구치 회장이 퇴임하고, 마츠이 회장이 취임했다. 마츠이 회장은 취임사를 통해 “뜨거운 열정과 도전정신으로 회사의 발전을 위해 임직원 모두가 최선을 다해줄 것”을 당부했다.

세계 경제의 불확실성 속에서도 기술 발전 속도는 가속화됐다. 4차 산업혁명의 영향으로 산업 간 융복합화는 심화됐다. 기존 인사제도와 관리시스템으로는 급격한 패러다임의 변화에 발맞출 수 없었다. 이는 곧 경쟁에서의 도태를 의미했다. 때문에 고유의 토대 위에서 외부 환경에 능동적으로 대응할 수 있는 인사 및 관리제도의 혁신이 요구됐다. 동우화인켐은 2017년 리더 다면진단을 시행해 변화의 출발점으로 삼았다. 다면진단은 어느 개인을 평가할때 직속 상사 한 사람이 평가하는 것이 아니라, 다수의 평가자가 여러 방면에서 평가하는 것을 말한다. 평가 주체가 다양하기 때문에 객관성을 높일 수 있고, 평가 결과에 대한 반발의 소지를 줄일 수 있다는 점에서 긍정적 반응을 얻으며 우리나라에서는 대기업을 중심으로 도입이 잇달았다.

동우화인켐은 본부장, 그룹장, 팀장, 현장관리자를 대상으로 리더 다면진단을 실시했다. 부서장의 리더십을 부서원이 진단하도록 해 강점과 보완점을 정확히 파악하는 한편, 코칭과 교육을 통해 리더십 역량을 향상시킬 수 있는 계기로 활용했다. 수평적 조직문화 조성에도 도움이 될 것으로 기대됐다. 2020년에는 스태프 직위단계를 6단계에서 4단계로 축소했다. 기존 사원, 주임, 대리, 과장, 차장, 부장에서 수석, 책임, 선임, 주임으로 변경해 기존 연공 중심의 인사제도를 직무, 역할 중심으로 재편했다.

동우화인켐은 스마트한 일터 구현을 통한 일과 생활의 조화, 워라밸(Work and Life Balance)을 적극 추진했다. ‘스마트하게 생활해야, 스마트하게 제품을 만든다’ 라는 인식 아래 회의와 자료를 최소화하는 등 각종 불합리, 불필요한 요소를 제거해 나갔다. 2018년 집중근무제를 시행해 효율적인 시간 관리로 더욱 업무에 몰입할 수 있도록 했다. 13시 30분부터 15시 30분까지 집중적으로 근무하며, 회의와 외부 통화 등을 지양함으로써 업무 효율성과 생산성 제고 효과를 거뒀다. 자연스럽게 불필요한 야근도 줄어들었다.

동우화인켐은 스마트한 일터 구축과 워라밸 추진을 통해 업무효율 제고는 물론 일하는 문화를 새롭게 정착시켰다. 그 결과 2018년 11월 제3회 일・생활 균형 콘퍼런스에서 열린 일・생활 균형 우수기업 사례 공모전에서 고용노동부 장관상 수상의 결실을 맺었다. 고용노동부 주최의 일・생활 균형 콘퍼런스는 일하는 방식과 문화 개선에 대한 공감대를 형성하고 일・생활 균형 분위기를 확산시키기 위해 2016년부터 개최됐다. 동우화인켐은 유연근무제 실시, 정시 퇴근문화 정착, 늦게까지 회식을 하지 않는 우수한 사내 문화로 가족과 함께 성장하는 행복한 일터 조성에 앞장선 점을 높이 평가받았다. 2020년 전 세계적인 코로나19 확산 이후 포스트 코로나 시대에도 적극 대응했다. 언택트(Untact), 온택트 (Ontact) 등 코로나19 이후의 새로운 일상에 발맞춘 일하는 문화 혁신을 통해 포스트 코로나 시대에 맞는 일과 생활의 균형 추구를 정착시켰다.

급작스러운 환경변화에 대응하기 위해 비대면 방식의 교육시스템과 채용, 회의방식 시스템을 도입했다. 승격자 교육, 입문교육, 사내 직무교육은 재택교육으로 전환해 진행했다. 초기에는 교육은 오프라인 현장에서 대면방식으로 진행돼야 한다는 선입견이 강했으나, 막상 언택트 방식으로 재택교육을 시행하자 짧은 시간에 교육의 몰입도를 높일 수 있고 자신이 가장 편안한 공간에서 교육받을 수 있는 장점이 큰 호응을 얻어 조기에 새로운 교육 방식으로 자리 잡았다. 또 인재 선발을 위한 채용은 기존의 면대면 방식이 아닌 비대면 방식으로 형태가 변경됐다. 공간과 시간의 제약을 벗어나 수시 채용과 인터뷰가 가능해져 우수인재 확보에 새로운 기회로 작용했다.

회의방식에서도 큰 변화가 나타났다. 기존의 협력사, 고객사와의 대면 미팅은 화상미팅으로 전환됐다. 이동간 소모되는 시간을 효율적으로 활용할 수 있게 되면서 임직원 업무생산성을 높이는 계기가 됐다. 화상회의 방식에서는 오프라인 회의에서 빈번히 나타나던 불필요한 내용이 사라져 회의의 질을 높이는 효과도 동시에 거두었다.

동우화인켐은 급변하는 외부 환경 변화에 흔들리지 않기 위한 가장 중요한 조건으로 신뢰에 기반한 소통을 강조했다. 신뢰는 동우화인켐의 핵심가치인 ‘신뢰’, ‘도전’, ‘열정’, ‘고객만족’ 중에서도 제1의 가치였다.

나아가 신뢰를 기반으로 한 소통이 없다면 함께 공동의 목표를 만들어 나갈 수 없다고 판단했다. 신뢰를 기반으로 한 소통을 통해 구성원 간 불필요한 오해와 반목을 불식시키고, 배려와 이해를 높여, 어떠한 어려움도 극복할 수 있는 생존 저력의 최고 툴을 만들어 가기로 했다. 이에 단합과 화합, 팀・파트원 간의 결속력 강화를 위한 ‘전사조직활성화, 파인 투게더(Fine Together) 동우’ 행사를 2017년 12월부터 실시했다. 연구・기술본부를 시작으로 2018년 1월 25일까지 총 49차수로 전 조직이 참여한 가운데 여주와 무창포에서 진행했다. 행사명 ‘파인 투게더(Fine Together) 동우’는 임직원 간의 소통을 목표로 ‘밝은, 좋은’의 Fine과 회사의 사업 아이덴티티를 나타낸 ‘정밀’의 Fine을 함께 담고 있었다. Together는 모든 임직원이 함께 참여한다는 의미였다.

동우화인켐 전 구성원들은 1박 2일 일정의 ‘파인 투게더(Fine Together) 동우’ 행사에서 직급에 상관없이 자유롭게 대화를 나누며, 서로를 배려하고 존중하는 방법을 배우는 시간을 가졌다. 직장인이라면 누구나 한번쯤 겪어봤을 법한 난감한 상황들을 주제로 짜여진 연극을 관람하며, 자신의 소통방식을 점검하고 타인을 배려하는 자세에 대해 다시 한번 생각할 수 있었다. 또 회사 생활을 하며 겪었던 힘들고 어려웠던 일이나 말하지 못하고 쌓아뒀던 고민 등 그동안 나누고 싶었던 마음속 이야기를 가감 없이 털어 놓으며 서로의 다친 마음을 어루만져주기도 했다.

2019.12 한마음복지관 3층 리뉴얼

한편 동우화인켐은 2019년 12월 평택 한마음복지관 3층을 리뉴얼해 다양하게 활용할 수 있는 창의적 공간을 마련했다. 세련된 분위기의 휴게공간을 비롯해 하나 또는 3개의 공간으로 나눠지는 다목적 센트럴 파크, 활발하게 의사소통을 할 수 있는 회의공간 그리고 건강관리실과 심리상담실까지 갖춰 구성원들의 소통과 휴식 공간으로 탈바꿈시켰다. 중앙의 휴게공간은 언제든지 자유롭게 쉬며, 소통할 수 있는 개방적인 공간으로 꾸몄다. 다양한 크기 및 디자인의 좌석과 테이블을 배치해 카페분위기의 감성이 느껴지는 편안한 분위기를 연출했다.

회의공간은 6인실과 12인실의 멀티회의실을 총 7곳 마련했다. 별도의 PC와 프로젝트 그리고 넓은 화이트 보드를 설치해 원활하게 회의를 진행할 수 있도록 했다. 특히 자유롭게 자리를 배치할 수 있어 각종 회의뿐만 아니라 세미나, 어학교육 등 다목적 공간으로 활용 가능했다. 여기에 통유리 가벽 설치로 밀폐된 공간을 더욱 밝고 넓게 연출하고, 유리 중간 부분은 불투명하게 만들어 업무적으로 중요한 대화들이 이뤄지는 회의실의 안정적인 분위기를 더했다. 센트럴 파크는 임직원 역량 개발을 위한 다목적 공간으로 조성했다. 다양한 교육뿐만 아니라 강연, 세미나, 행사 등 자유로운 소통의 공간으로 활용할 수 있도록 했다. 가로·세로 중간에 폴딩 도어를 설치해 상황이나 목적, 인원에 따라 3개의 공간으로 나눠 사용할 수 있었다. 폴딩 도어를 모두 열어 한 공간으로 사용할 경우 최대 90여 명이 입실할 수 있는 공간으로 재탄생했다.

구성원들의 몸과 마음을 건강하게 관리해주는 복지 시설인 하늘샘 심리상담실과 건강관리실도 리뉴얼했다. 건강관리실에는 업무 중 컨디션이 좋지 않을 때 사용할 수 있는 남·녀 회복실과 건강상담실, 그리고 언제든 업무 중 발생한 가벼운 외상 처치가 가능한 별도의 공간을 마련했다. 이밖에도 한마음복지관 3층 리뉴얼을 통해 워킹맘을 위한 수유실과 자주제작실, 그리고 OA교육장과 한마음협의회실 등 임직원 편의를 위한 다양한 공간을 확충했다.